Transformer l’entreprise en organisation apprenante, contributive et intergénérationnelle avec Twelv

Quand le savoir devient lien 

Chez Enoa, on échange chaque jour avec des équipes RH, des dirigeants et des managers confrontés à des transformations rapides et souvent complexes. Une question revient : comment continuer à évoluer sans repartir de zéro à chaque changement ?
Dans la majorité des organisations, les compétences, les expériences et les bonnes pratiques existent déjà.
Elles sont là ! Incarnées par les équipes. Pourtant, elles restent souvent invisibles, dispersées, peu structurées.
On investit dans des formations externes, on formalise des process, mais on oublie parfois de capitaliser sur ce que l’entreprise sait déjà faire.

À l’heure où les métiers évoluent vite, où plusieurs générations cohabitent et où la transmission devient un enjeu clé, la question n’est plus seulement d’apprendre plus, mais d’apprendre ensemble. De créer des passerelles entre les savoirs, les expériences et les usages du terrain.
C’est dans cette logique que des approches collaboratives comme celle de Twelv prennent tout leur sens : faire du partage des connaissances un levier vivant, structuré et accessible, au service de l’autonomie et de l’adaptation des organisations.

Nous avons échangé avec Jérôme Lamrak, CEO de Twelv, pour parler intelligence collective, transmission des savoirs et futur des organisations apprenantes.

On parle souvent de “culture apprenante” dans les entreprises. Selon toi, pourquoi la transmission des savoirs internes est-elle devenue un enjeu aussi stratégique aujourd’hui ?

La transmission des savoirs internes est devenue stratégique parce que le risque n’est plus seulement humain, il est systémique.

Nous sommes face à trois dynamiques simultanées :

• départ progressif des experts historiques,
• accélération des cycles métiers
• hybridation des organisations.
• Une compétence non transmise n’est pas une compétence neutre : c’est une perte de productivité future.

Chez Twelv, nous considérons que la culture apprenante n’est pas un “plus RH”. C’est une condition de pérennité. Comme je le dit souvent :

“L’organisation de demain sera apprenante ou ne sera pas.”

Un exemple concret : un client bancaire a réduit de 60 % son temps d’onboarding grâce à la formalisation et au partage des savoirs tacites internes. La transmission devient alors un levier direct de performance opérationnelle. 

Twelv se positionne comme une plateforme collaborative dédiée au partage des connaissances. En quoi cette approche se distingue-t-elle des modèles plus classiques de formation ou de gestion des compétences ?

La différence est structurelle.

Les modèles classiques reposent sur :

• des formations descendantes,
• des catalogues figés,
• une logique ponctuelle.

Ce sont des LMS.

Twelv repose sur le Micro Doing Peer Learning : apprentissage court (5 à 30 minutes), entre pairs, directement ancré dans les situations de travail (AFEST).

Twelv est un KMS (Knowledge Management System) qui peut également remplir des fonctions de LMS mais là n’est pas sa valeur principale.

Nous ne “diffusons” pas du savoir. Nous activons la circulation des savoirs existants.

L’évolution vers une gestion systémique du turnover va encore plus loin : au lieu de subir le turnover comme un problème RH, nous l’analysons comme un indicateur d’équilibre ou de fragilité d’un système organisationnel.

Notre métrique principale : la Valeur Humaine Non Sécurisée (VHNS)

L’enjeu n’est plus : “Comment retenir tout le monde ?” Mais : “Comment sécuriser la valeur produite par chacun, même en cas de mobilité ?” 

Sur le terrain, comment les équipes RH, les managers et les collaborateurs s’approprient Twelv ? Quels changements observes-tu dans les pratiques et les échanges du quotidien ?

L’appropriation passe par quatre phases : diagnostiquer, élaborer, distribuer, mesurer.

Concrètement :

• Les RH utilisent Twelv pour cartographier les compétences critiques.
• Les managers identifient les experts informels et les incitent à transmettre.
• Les collaborateurs deviennent auteurs de micro-contenus et/ou consommateurs critiques (feedback)

Le changement majeur observé : la connaissance cesse d’être individuelle pour devenir contributive.

Dans certaines PME, des fonctions support historiquement isolées ont fluidifié leurs échanges et réduit de 15 à 20 % certains coûts liés aux doublons ou aux erreurs récurrentes. Dans d’autres, des économies d’achat de formation de -15% ont été générées au bout d’un an.

La dynamique devient collective. Ce n’est plus “qui sait ?”, mais “où est structuré ce savoir ?”.

Quelles sont, selon toi, les idées reçues ou erreurs encore fréquentes lorsqu’il s’agit de structurer et de valoriser les savoirs en entreprise ?

Trois erreurs fréquentes :

• Penser que la transmission est naturelle. En réalité, le savoir tacite n’est pas identifié. Au mieux, il est partagé oralement en one to one. Au pire il disparaît silencieusement.
• Confondre outil collaboratif et système apprenant. Mettre en place Teams ou Notion ne crée pas mécaniquement une culture de partage. Il s’agit d’instaurer une méthode efficiente et cadrée validée par la Direction et portée par les managers. 
• Croire que la valorisation des savoirs est uniquement une question de formation. C’est avant tout une question d’organisation, d’état d’esprit et de reconnaissance.
• Le savoir ne manque pas dans les entreprises. Ce qui manque, c’est sa structuration et sa mesure d’impact. 

En quoi le partage des connaissances entre pairs peut-il transformer les parcours professionnels, la mobilité interne et la capacité d’adaptation des équipes ?

Le peer learning change le rapport à l’apprentissage et plus particulièrement dans une logique de co-construction. La meilleure façon de consolider une connaissance est de la transmettre. Nous faisons en sorte que l’apprenant d’aujourd’hui devienne l’auteur de demain.

Quand un collaborateur devient auteur, il devient visible. Quand un savoir est partagé, il devient transférable.

Cela permet :

• d’accélérer la mobilité interne,
• de réduire la dépendance à une seule personne,
• de rendre les équipes plus résilientes

Dans une logique de turnover systémique, la mobilité n’est plus perçue comme une fuite de compétence, mais comme un flux organisé. Une organisation mature n’essaie pas d’empêcher le mouvement. Elle structure la transmission pour que chaque mouvement renforce le système.

« L’individu nourrit le collectif et le collectif fait grandir l’individu » 

Comment Twelv s’inscrit-il dans une logique de transformation durable des organisations, notamment face aux enjeux intergénérationnels et à l’évolution rapide des métiers ?

Twelv est né d’un constat : la perte imminente des savoirs critiques liés aux départs massifs d’experts.

La transformation durable repose sur trois piliers :

• Transmission intergénérationnelle structurée
• Mesure d’impact des processus (productivité, onboarding/offboarding , engagement)
• Intégration technologique (SaaS + IA générative)

Notre ambition est d’articuler performance, pérennité et amélioration continue.

L’approche systémique du turnover permet d’objectiver : où se situent les fragilités de transmission, quels postes sont critiques, quels flux de mobilité créent de la valeur ou en détruisent.

Ce n’est plus un sujet RH isolé. C’est un sujet stratégique. 

À horizon 2 ou 5 ans, comment imagines-tu l’évolution des organisations apprenantes et la place que des plateformes comme Twelv peuvent prendre dans les stratégies RH ?

À 2 ans : les entreprises chercheront à mesurer le ROI réel de leurs dispositifs de formation et de transmission. Elles passeront d’un turnover subi à un turnover piloté.

À 5 ans : les organisations apprenantes seront mieux valorisées grâce à la cartographie dynamique des savoirs en tant que capital immatériel. Dès lors, sa sécurisation deviendra un indicateur aussi stratégique que le chiffre d’affaires.

Les plateformes comme Twelv ne seront plus des outils annexes, mais des briques d’infrastructure organisationnelle.

L’évolution vers une gestion systémique du turnover positionne Twelv non plus seulement comme une solution de transmission, mais comme un outil de pilotage du capital humain. L’enjeu n’est pas d’avoir une plateforme. L’enjeu est de rendre l’organisation résiliente, mesurable et transmissible.

C’est là que se situe notre proposition de valeur.

Ce que met en lumière l’approche de Twelv, c’est une réalité souvent sous-estimée : la richesse d’une organisation ne réside pas uniquement dans ses outils ou ses process, mais dans ce que ses équipes savent, expérimentent et transmettent au quotidien.
Dans un monde du travail en mouvement permanent, structurer le partage des savoirs devient moins une question de capitalisation que de continuité : continuer à apprendre, à s’adapter et à progresser sans perdre ce qui fait l’identité et la force collective.
Plutôt que d’empiler les dispositifs, Twelv propose de remettre le lien au centre  entre les personnes, les générations et les expériences. Une autre manière de penser l’apprentissage en entreprise, plus vivante, plus durable, plus alignée avec les réalités du terrain.

Le savoir ne vaut que s’il circule  et c’est souvent à l’intérieur de l’entreprise qu’il est le plus précieux.


Merci Jérôme pour ton temps !

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