Révéler les talents, oui vraiment avec map & match

Aligner les énergies individuelles au service de la performance collective

Depuis quelques années, les entreprises parlent beaucoup de compétences, d’engagement, de performance collective. Parfois trop. Souvent mal. Derrière les frameworks, les grilles et les buzzwords, une question persiste : comment comprendre ce qui fait réellement agir, vibrer et performer les individus au travail ? Comment aligner les énergies individuelles avec les enjeux collectifs ?
C’est précisément là que la HR Tech peut (enfin) changer la donne. À condition d’être utile, actionnable, bien ancrée dans le réel.

Avec map & match, une nouvelle lecture des talents émerge : plus fine, plus humaine. Une approche qui s’intéresse autant à l’énergie (oui, oui)  qu’aux compétences, et qui assume une ambition claire : aider les organisations à mieux se transformer, en partant de celles et ceux qui les font vivre !

Nous avons rencontré Margaux Grisard au HR Tech pour parler impact, terrain et futur du travail sans langue de bois 😉

Entrepreneure engagée dans les sujets RH et transformation, Margaux Grisard cofonde map & match avec une conviction forte : les entreprises ne manquent pas de talents, mais de compréhension fine de ce qui les active vraiment.
À la croisée des RH, du conseil et de la tech, elle développe une plateforme SaaS qui cartographie les Energy Skills™ des collaborateurs pour mieux aligner individus, équipes et projets. Une approche adoptée par des RH, consultants et coachs, pensée pour accompagner les transformations concrètes et durables.

On parle beaucoup de compétences, de soft skills, de potentiel… Pourquoi, selon toi, ce sujet mérite aujourd’hui d’être complètement repensé par les entreprises ?

Il y a aujourd’hui un vrai paradoxe. D’un côté, on n’a jamais autant investi dans le développement des compétences et les outils d’évaluation. De l’autre, l’engagement est en chute libre : seuls 8 % des salariés se disent engagés en France, et le taux mondial continue de reculer. C’est un signal très fort. La raison est simple : on confond encore trop souvent compétence et engagement. On peut être très bon, très bien formé, et ne pas aimer ce que l’on fait au quotidien. Or, être compétent ne garantit ni l’envie, ni l’implication dans la durée. Au niveau collectif, c’est la même logique. La performance d’équipe est souvent abordée par la cohésion ou l’esprit d’équipe, ce qui est nécessaire, mais insuffisant. Pour reprendre une analogie sportive, une équipe peut très bien s’entendre dans le vestiaire ; la performance, elle, se joue sur le terrain. Et sur le terrain, il faut que chacun soit à la bonne place, dans un rôle qui lui correspond, au sein d’un collectif complémentaire et aligné vers un objectif commun.

C’est pour cela que le sujet doit être repensé en profondeur. Tant qu’on raisonne uniquement en termes de compétences ou de soft skills, on passe à côté de l’essentiel : ce qui donne envie de s’engager et met réellement les personnes en mouvement, individuellement et collectivement.

Map & match s’appuie sur la notion d’Energy Skills™. Qu’est-ce que cela change concrètement par rapport aux approches plus classiques de cartographie des talents ?

Chez map & match, parler d’Energy Skills™, c’est assumer un vrai changement de paradigme.
On ne regarde plus les talents à travers ce que les gens savent faire, mais à travers ce qu’ils aiment faire naturellement. 
Pour nous, l’engagement ne vient pas de la compétence, mais du plaisir que l’on prend à exercer une activité.
On peut être très compétent sans être engagé, à l’inverse, quand une personne fait quelque chose qui lui donne de l’énergie, l’engagement devient beaucoup plus durable.
Sur la performance, surtout collective, la logique est la même.  Elle ne se joue pas dans l’addition de talents individuels, mais dans la complémentarité et la manière dont une équipe fonctionne ensemble, alignée vers un objectif commun.
Concrètement, map & match s’appuie sur un modèle systémique propriétaire qui identifie 20 fonctions essentielles au bon fonctionnement de tout système (une équipe, un projet, une organisation).
Chacune de ces fonctions est activée par des appétences opérationnelles, que nous appelons des Energy Skills™. Là où une cartographie classique décrit ce que chacun sait faire, notre approche montre comment chacun contribue naturellement au collectif. Et c’est ce qui permet de passer d’une lecture individuelle des talents à une performance collective durable.

Sur le terrain, quand les entreprises utilisent ta solution, qu’est-ce qui fonctionne vraiment et les surprend le plus dans la lecture de leurs équipes ?

Ce qui surprend le plus, c’est la justesse de la lecture.
Beaucoup de dirigeants, de RH ou de managers nous disent qu’ils cherchaient depuis longtemps un moyen de comprendre ce qui se joue réellement au quotidien : est-ce que les personnes prennent du plaisir dans leur rôle ?
C’est une dimension rarement mesurée de façon sérieuse.
L’effet “waouh” arrive souvent très vite.

À travers un questionnaire simple, où les collaborateurs se positionnent en cliquant sur des verbes d’action, ils sont bluffés de voir à quel point le profil map & match les connaît aussi bien. Ils se sentent compris, parce qu’on s’intéresse enfin à ce qui les anime et à ce qui leur donne de l’énergie, et pas uniquement à leur parcours ou à leurs compétences techniques. Ce qui fonctionne aussi très fort, c’est la double lecture individuelle et collective. Individuellement, les profils sont vécus comme très valorisants et génèrent de la confiance. Collectivement, les équipes découvrent des complémentarités qu’elles n’avaient jamais vraiment nommées, et une compréhension plus fine des rôles naturels et des dynamiques à l’œuvre.

Quelles sont, selon toi, les grandes idées reçues ou erreurs encore trop fréquentes dans la façon dont les organisations pilotent la performance et l’engagement ?

La plus grande idée reçue, selon moi, c’est de croire que la performance et l’engagement se pilotent essentiellement par les compétences. Pendant longtemps, les dispositifs RH se sont construits sur une logique très rationnelle : définir les compétences attendues, mesurer les écarts, former ou recruter pour les combler. Ce modèle a été structurant et utile, mais il est aussi hérité d’une logique très industrielle, centrée sur ce qui est mesurable. Le problème, c’est qu’il laisse de côté une dimension essentielle de l’humain au travail : le plaisir de faire et la complémentarité entre les personnes. Résultat, on peut avoir des organisations très bien outillées sur le papier, et pourtant profondément désengagées. Les signaux sont clairs : sentiment de manque de reconnaissance, désengagement, turn-over, usure émotionnelle. Ce ne sont pas des phénomènes marginaux, ils interrogent la manière dont on conçoit les rôles et la contribution au travail. Une autre erreur fréquente, c’est de se demander uniquement si une personne est capable d’occuper un rôle. La vraie question aujourd’hui, c’est plutôt : est-ce que ce rôle lui donne envie de s’engager ? Les compétences permettent d’exécuter des tâches, mais elles ne garantissent ni la motivation, ni l’implication dans la durée. Quand les organisations commencent à s’intéresser aux moteurs profonds des personnes, la lecture change complètement. On ne parle plus seulement d’adéquation poste- compétences, mais de résonance entre un rôle et les appétences d’une personne. Et c’est souvent là que l’engagement redevient possible, de façon beaucoup plus saine et durable.

En quoi cette approche peut-elle transformer très concrètement le quotidien des RH, des managers et même des collaborateurs eux-mêmes ?

Très concrètement, cette approche change la manière dont les décisions sont prises au quotidien. On sort d’un pilotage parfois abstrait de la performance pour aller vers quelque chose de beaucoup plus opérationnel et plus objectif. Dans un déploiement type, on commence par un diagnostic individuel : les collaborateurs réalisent leur profil map & match, ce qui permet d’identifier leurs Energy Skills™, leur rapport au changement, à l’exécution et à leur posture managériale. Ces données sont ensuite consolidées au niveau de l’équipe, ce qui fait émerger des dynamiques collectives que les RH et les dirigeants n’avaient souvent jamais réellement objectivées. La vraie différence se joue quand cette lecture est croisée avec des indicateurs de performance concrets, en lien avec les objectifs communs : satisfaction, turnover, résultats économiques, KPI… On met en lien les appétences, les complémentarités et les résultats opérationnels, ce qui permet de dépasser l’intuition pour comprendre ce qui fonctionne réellement et ce qui freine. Pour les managers, l’impact est immédiat. Ils peuvent aligner leur propre profil avec les enjeux de leur périmètre, mieux répartir les rôles, travailler la complémentarité au sein de l’équipe et gagner en clarté sur les responsabilités. Très vite, on observe plus de fluidité dans le quotidien et moins de zones grises. Les managers et leurs équipes s’en emparent très vite, et on voit émerger un langage commun, positif, partagé entre RH et opérationnels, ce qui est assez rare. Les échanges évoluent : on ne parle plus seulement de postes ou de compétences, mais de contributions naturelles et de création de valeur collective. Côté RH, l’approche vient compléter les outils classiques avec une donnée qui manquait jusque-là : le plaisir dans l’action. On ne se demande plus seulement « qui sait faire ? », mais aussi « qui aime faire ? ». Cela sécurise les décisions de mobilité, d’affectation ou de réorganisation et permet de révéler des potentiels parfois invisibles. Et pour les collaborateurs, c’est souvent une vraie bascule. Ils se sentent compris et reconnus dans leur manière singulière de contribuer. Ils identifient mieux leurs moteurs, leurs zones de confort et de vigilance, et retrouvent du sens dans leur rôle. Les résultats sont très parlants : certaines organisations observent jusqu’à +30 % d’engagement, une baisse significative du turnover et des erreurs de recrutement, ainsi qu’une amélioration tangible des résultats économiques. Mais au-delà des chiffres, ce qui marque le plus, c’est cette capacité à concilier performance et épanouissement, sans les opposer.

Comment map & match s’inscrit-elle dans les enjeux actuels de transformation : mobilités internes, recrutement, performance collective, conduite du changement ?

Les organisations font aujourd’hui face à des transformations multiples et simultanées : mobilités internes, tensions sur le recrutement, exigences accrues de performance, évolution des modèles managériaux. Dans ce contexte, map & match agit comme un véritable fil conducteur.Sur le recrutement et l’assessment, l’approche permet d’objectiver des dimensions souvent très intuitives. On ne se demande pas seulement si une personne est capable d’occuper un rôle, mais aussi ce qui la motive réellement et comment cela résonne avec les attendus du poste. Cela sécurise les décisions, limite le turnover, permet d’anticiper certaines alertes dès la prise de poste et de révéler des talents internes parfois invisibles.Sur l’onboarding et le développement des managers, l’impact est immédiat. Les managers prennent conscience de leur style, comprennent plus rapidement les dynamiques de leur équipe et peuvent aligner plus vite tout le monde autour des enjeux. Ça accélère la mise en mouvement collective et l’adoption du manager par son équipe, ce qui est souvent un point critique dans les phases de transition. Les formations deviennent également plus concrètes et personnalisées, et directement connectées aux réalités du terrain.Sur l’efficacité des équipes, l’approche renforce l’engagement individuel par la connaissance de soi, donne aux managers des clés très opérationnelles pour piloter à la fois les individus et le collectif, et aide les équipes à gagner en alignement, en priorisation et en performance. Enfin, dans les contextes de transformation et de conduite du changement, l’approche permet de poser un diagnostic objectif, d’identifier des acteurs clés auxquels on ne pense pas toujours, d’anticiper les points de blocage et d’accompagner les personnes de manière très ciblée. On ne force pas le changement, on mobilise les bons leviers.

Quand tu te projettes à 2 ou 5 ans, comment imagines-tu l’évolution du rôle des RH et la place que des solutions comme map & match peuvent prendre dans les organisations ?

À horizon deux à cinq ans, je suis convaincue que le rôle des RH va profondément évoluer, non pas en se complexifiant, mais en se recentrant sur l’essentiel : faire fonctionner durablement le système humain de l’organisation. Les RH ne seront plus seulement des garants de processus, mais de véritables architectes du fonctionnement collectif, capables de lire les dynamiques humaines, d’éclairer les décisions stratégiques par une meilleure compréhension des moteurs d’engagement et de créer les conditions d’une performance qui soit à la fois efficace et soutenable dans le temps.Dans ce contexte, les approches fondées uniquement sur les compétences montrent leurs limites. Les organisations ont besoin de données humaines plus opérationnelles, directement reliées à l’action, aux rôles et aux objectifs. C’est là que des solutions de pilotage des transformations humaines comme map & match prennent tout leur sens : comme un socle commun de lecture, partagé entre RH, managers et dirigeants, pour relier les enjeux stratégiques aux réalités du terrain et objectiver ce qui relève encore trop souvent de l’intuition. À moyen terme, les RH devront accompagner des organisations de plus en plus mouvantes, où les rôles évoluent plus vite que les fiches de poste et où la capacité d’adaptation devient centrale. Comprendre les appétences opérationnelles permettra de sécuriser les mobilités, de fluidifier les transitions et de redonner de la lisibilité dans des environnements complexes.Enfin, je crois profondément que les RH auront un rôle clé à jouer dans la réconciliation entre performance économique et engagement humain. Les organisations qui réussiront demain seront celles capables de créer des collectifs efficaces sans épuiser les individus. Des solutions comme map & match offrent aujourd’hui des leviers concrets pour y parvenir, en passant d’une logique corrective à une logique de mise en mouvement, plus saine et plus durable.

 

“La performance durable naît quand les énergies individuelles sont enfin alignées avec le sens et les projets collectifs.”


Merci Margaux pour ton temps !

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