Décrypter les dynamiques comportementales pour passer d’un management intuitif à un leadership éclairé avec Organic Office

Quand la connaissance de soi devient un levier concret de performance collective

Chez ENOA, nous sommes convaincues que la performance des organisations ne repose plus uniquement sur les compétences techniques, mais sur la qualité des relations, la compréhension des fonctionnements humains et la capacité des managers à ajuster leur posture.

Dans un monde du travail en profonde mutation, le management ne peut plus être intuitif ou standardisé. Il doit devenir conscient, éclairé et profondément humain.

C’est précisément cette vision que porte Organic Office, cabinet de conseil et de formation en intelligence managériale fondé par Patrice Marmouget. 

Patrice accompagne aujourd’hui dirigeants, managers et équipes à mieux se comprendre pour mieux coopérer.

Au cœur de son approche : les tests GRI (Growth Resources Institute) et les formations GRI, des outils puissants qui permettent de décrypter les comportements, les moteurs de performance et les zones de tension, pour transformer durablement les pratiques managériales.

Nous avons souhaité donner la parole à Patrice pour comprendre son parcours, sa vision du management et l’impact concret des démarches GRI dans les organisations.

Bonjour Patrice, peux tu, dans un premier temps, te présenter et nous raconter ton parcours ?

Après plus de 25 ans chez le leader mondial du Conseil en Ressources Humaines, en qualité de DRH puis de Directeur des opérations, je constate un tournant dans les organisations.  Les collaborateurs/trices ne veulent plus être dirigés par des modèles descendants : 𝗶𝗹𝘀 𝗰𝗵𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲𝗻𝘁 𝗱𝘂 𝘀𝗲𝗻𝘀 𝗲𝘁 𝗱𝗲𝘀 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗮𝘃𝗮𝗶𝗹 𝗽𝗹𝘂𝘀 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗶𝗻𝗲𝘀. 

Les managers ont besoin d’outils et d’accompagnement pour 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗿𝗲 𝗹𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗻𝗮𝘁𝘂𝗿𝗲𝗹𝘀 𝗾𝘂𝗶 𝗳𝗮𝗰̧𝗼𝗻𝗻𝗲𝗻𝘁 𝗹𝗲𝘀 𝗱𝘆𝗻𝗮𝗺𝗶𝗾𝘂𝗲𝘀 d’équipes. 

C’est la raison pour laquelle j’ai créé Organic Office : 𝗗𝗼𝗻𝗻𝗲𝗿 𝗮𝘂𝘅 𝗱𝗶𝗿𝗶𝗴𝗲𝗮𝗻𝘁.𝗲.𝘀 𝗲𝘁 𝗮𝘂𝘅 𝗺𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿𝘀 𝗹𝗲 𝗽𝗼𝘂𝘃𝗼𝗶𝗿 𝗱‘𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗲𝗿 𝗹𝗲𝘀 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗱𝗲 𝗰𝗵𝗮𝗰𝘂𝗻.𝗲. pour créer des équipes épanouies et performantes.

Quelles expériences clés ont façonné ta vision du management ? Qu’est-ce qui a été le véritable déclic à l’origine de la création d’Organic Office ?

En 2024, le créateur du GRI, un français qui vit à San Francisco depuis 20 ans, a proposé cet outil au Pdt de Randstad, qui m’a demandé de le déployer sur Randstad dans toute la France. J’ai débriefé plus de 160 managers.

Grâce à cet outil, je les ai aidés ainsi que leurs équipes à optimiser leur fonctionnement, pour une performance durable, et un meilleur bien-être. Cette expérience m’a donné envie de créer Organic Office, et d’aider les managers à activer les collectifs, notamment à l’aide du GRI.

Aujourd’hui, selon toi, quels sont les principaux défis auxquels font face les managers et les organisations ?
En quoi les approches traditionnelles montrent-elles leurs limites ?

Les managers doivent obtenir des résultats importants sur du court terme, en s’assurant que leurs équipes soient épanouies bien sûr ! Or les managers en France sont très mal formés.  Il en ressort un management trop vertical, qui amène à des performances qui ne sont pas à la hauteur, avec en plus des collaborateurs/trices qui ne sont pas en bonne santé mentale (cf. rapport de l’IGAS sur les pratiques managériales en France vs 5 pays européens – Juin 2025)

Pourtant, il y a un consensus en Europe sur ce que doit être un bon manager. Il doit assurer l’autonomie, la participation et la reconnaissance des équipes (cf. le rapport IGAS). Faute de formation, les managers français ne respectent pas suffisamment ces principes, pourtant reconnus.

Tu utilises les tests GRI dans tes accompagnements. Peux-tu nous expliquer ce que sont concrètement les tests GRI et ce qui les rend si spécifiques ?

Les questionnaires GRI analysent les comportements naturels et professionnels des individus. 

Leur force ? Une précision chirurgicale : ils identifient les forces, les motivations et les points de friction de chacun, sans imposer de traits étrangers à leur personnalité.

Leur spécificité réside dans :

1. L’interaction fine entre les profils : comment les énergies et les modes de fonctionnement s’articulent en équipe.
2. La mesure des intensités : énergie naturelle vs. énergie dans le rôle, et degré d’implication réel.
3. L’absence de jugement : ils révèlent ce qui est, sans chercher à standardiser.

C’est un outil qui libère le potentiel en clarifiant ce qui motive et freine, pour une collaboration plus fluide et engagée. 

Qu’apportent-ils de différent par rapport à d’autres outils d’évaluation ou de diagnostic ?

Ce qui distingue les tests GRI, c’est d’abord leur format ultra-efficace : en seulement 3 minutes, ils captent des réponses spontanées, évitant les biais de réflexion excessive. Mais leur vraie valeur ajoutée réside dans leur double restitution :

• Un rapport écrit extrêmement complet, qui cartographie les comportements naturels, les efforts d’adaptation dans le rôle professionnel, et surtout, le niveau de bien-être à travers deux indicateurs clés : l’énergie déployée et l’implication réelle.
• Un débriefing oral individuel, pour approfondir les insights et les traduire en actions concrètes.

Autre atout majeur : leur polyvalence. Utilisables en individuel pour clarifier les dynamiques personnelles, ils le sont aussi en collectif, avec des débriefings d’équipe qui révèlent les synergies, les frictions, et les leviers d’optimisation. Contrairement à d’autres outils, ils ne se contentent pas de photographier une situation : ils transforment la compréhension mutuelle en performance collective. 

Quels bénéfices observes-tu au sein des équipes qui passent un test GRI ? As-tu des exemples de prises de conscience ou de transformations marquantes ?

Les bénéfices des tests GRI dans les équipes sont souvent profonds et durables, car ils agissent sur deux leviers : la clarification des dynamiques et la restauration de la confiance.

Un exemple marquant me vient en tête :

Un dirigeant, épuisé après le passage d’une collaboratrice toxique, avait vu son équipe se fracturer. Malgré ses efforts, chaque action semblait aggraver la défiance : les échanges étaient tendus, la motivation en berne, et il avait l’impression de naviguer à l’aveugle. Nous sommes intervenus pour :

• Cartographier les profils (le sien et ceux de l’équipe) via les tests GRI, révélant des motivations invisibles, des points de friction, et surtout, des complémentarités inexploitées.
• Recréer du lien en alignant les énergies : par exemple, certains membres avaient besoin de reconnaissance explicite, d’autres de cadres plus clairs, et le dirigeant lui-même découvrait qu’il surcompensait par un management trop directif, alors que son équipe attendait davantage de collaboration.

Le déclic ? Quand l’équipe a visualisé ensemble comment leurs comportements s’influençaient, et comment leurs forces pouvaient se répondre. En quelques semaines, les tensions se sont muées en coopération proactive. Le signe que le travail était accompli ? Quand le dirigeant m’a dit : « Pour la première fois depuis des mois, on se parle vraiment… et on avance. » L’équipe n’était plus simplement ‘bonne’ — elle était devenue autonome et résiliente.

C’est ça, la puissance du GRI : il ne « répare » pas, il réveille ce qui était déjà là.

Tu proposes également des formations GRI à destination des managers. 

Quels sont les objectifs précis de ces formations ?
Sur quels leviers agissent-elles pour faire évoluer les postures managériales ?

Et peux-tu nous décrire le programme type de ces formations (format, contenu, prix…) ?

Nos formations GRI pour managers visent un triple objectif :

1. L’auto-connaissance approfondie : permettre aux managers de décoder leur propre profil GRI (forces, motivations, zones d’effort) pour clarifier leur posture et leurs leviers d’influence.
2. La maîtrise de l’outil : les former à lire et restituer les résultats d’un GRI (individuel ou collectif), et à animer des débriefings qui transforment les insights en actions.
3. L’adaptation managériale : leur donner des clés pour comprendre les différences (modes de communication, besoins de reconnaissance, sources de motivation) et ajuster leur leadership en conséquence.

Leviers d’évolution concrets :

• Passage d’un management ‘one-size-fits-all’ à un leadership sur mesure : par exemple, savoir quand un·e collaborateur·rice a besoin de cadres précis (profil ‘structuré’) ou d’autonomie (profil ‘innovant’).
• Désamorçage des tensions en identifiant les frictions de profil (ex. : un manager ‘analytique’ face à une équipe ‘relationnelle’).
• Optimisation de l’énergie collective : en alignant les motivations individuelles avec les objectifs d’équipe pour une performance durable et un épanouissement partagé.

Programme type (16 heures en format hybride) :

• Format : Mix de sessions en présentiel ou visio (pour les échanges interactifs et les mises en situation) et de modules e-learning 
• Plateforme dédiée avec suivi de progression, accès à tous les cours, didacticiels, fiches profils, et exercices d’entraînement, avec un suivi personnalisé des progrès.

Ce qui change après la formation : Des managers qui ne ‘gèrent’ plus, mais qui ‘activent’ — en s’appuyant sur les ressources uniques de chaque membre pour construire des équipes à la fois performantes et épanouies. 

Quels changements observes-tu le plus souvent après ces formations, côté managers, mais aussi côté équipe ? En quoi cela impacte-t-il la performance collective ?

Après les formations, les managers et les équipes vivent des changements profonds :

Côté managers :

• Ils comprennent enfin leurs forces, leurs biais, et comment adapter leur leadership à chaque profil (ex. : moins de contrôle pour les autonomes, plus de cadre pour les structuré·e·s).
• Ils délèguent mieux, avec moins de stress, car ils savent à qui confier quoi et comment communiquer pour être compris.

Côté équipes :

• La communication devient plus claire et apaisée : chacun·e sait pourquoi untel agit différemment, et comment interagir efficacement.
• La confiance et la solidarité montent, car les complémentarités sont visibles et valorisées (ex. : les créatifs et les analytiques se complètent au lieu de s’opposer).

Impact sur la performance :

• Moins de temps perdu en malentendus ou conflits → gain de productivité (jusqu’à 30% sur certains projets).
• Plus d’innovation : les idées circulent mieux quand les profils diversifiés collaborent consciemment.
• Meilleure rétention : les équipes restent quand elles se sentent à leur place et utilisées à leur juste valeur.

En bref : Le GRI transforme les frictions en synergies, et les synergies en résultats.

Si tu devais définir le management de demain en quelques mots, à quoi ressemblerait-il ? 😉

Le management de demain est un leadership au service de l’humain et de la performance, où le·a manager incarne avant tout l’humilité. Son rôle n’est plus de diriger, mais d’activer les talents de son équipe, comme un·e chef·fe d’orchestre qui révèle la musique plutôt qu’il·elle ne l’impose.

Il·elle priorise le bien-être non par altruisme, mais parce qu’une équipe épanouie est une équipe résiliente, créative et engagée — donc durablement performante. Ce manager allie données et intuition pour comprendre les dynamiques, tout en gardant une écoute active pour ajuster son approche en temps réel.

Son atout clé ? Une agilité relationnelle : il·elle sait passer du soutien au challenge, ou laisser de l’autonomie, selon les besoins réels de chaque membre. Enfin, il·elle mesure l’impact bien plus que l’activité.

En une phrase : « Un management qui libère plutôt qu’il ne contrôle, et qui aligne l’épanouissement individuel avec l’ambition collective. »

Le mot de la fin : quel conseil donnerais-tu à une organisation qui souhaite faire évoluer ses pratiques managériales mais ne sait pas par où commencer ?
Quel serait, selon toi, le premier petit pas à poser pour initier une transformation durable ?

Pour initier une transformation managériale durable, une organisation doit d’abord donner au CODIR les moyens de se voir clairement. Pas pour le juger, mais pour lui permettre de comprendre ses propres mécanismes — ses forces, ses angles morts, et surtout, l’impact de ses pratiques sur le reste de l’entreprise. Chez Organic Office, nous croyons que le vrai changement naît quand les dirigeant·e·s osent se remettre en question les premier·e·s.

Le premier pas, c’est donc un diagnostic GRI du CODIR — non pas comme un exercice technique, mais comme un acte fondateur. Quand le·a DG et son équipe assument leurs résultats, les partagent, et en tirent des engagements concrets, ils·elles envoient un signal puissant : « Nous aussi, nous apprenons. Nous aussi, nous évoluons. » Ce geste brise les résistances et crée un élan de confiance qui se propage à tous les niveaux.

Le déclic initial ? « Une direction qui montre l’exemple une seule fois a plus d’impact qu’une centaine de directives. » C’est ce moment où l’organisation passe d’une culture du « il faut changer » à une culture du « nous changeons ensemble ». La transformation devient alors naturelle, parce qu’elle est incarnée — et non subie.

 

Merci encore pour ton temps, Patrice !

 

En savoir plus :

🔗 Le site Organic Office

 

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